2012年，海尔一口气裁撤1.2万名中层，拆掉科层“金字塔”，把“员工—用户—价值”直接绑在一起

很多人当时觉得这是疯了

在大公司世界里，动结构就是动命脉，尤其是拿中层“开刀”，最容易伤筋动骨

可这次，海尔把“求稳”的路子推倒重来，走了条看起来离经叛道、实则直奔用户的路

把时间拉回更早

2007年，海尔开始了一场不声不响的转型——员工不再按科室分配，而是被鼓励打破组织边界，任意“拼队”，组小微团队，直接去和用户互动

这不是“项目小组”那么简单，是把人、任务、收入、结果都捆在一起，从打工心态转成“创客心态”

到了2012年，刀真正落下：沿用数十年的科层制被拆除，平台型组织取而代之，1.2万名中层岗位被取消，环节最短只剩“用户—创客团队—平台支持”

冷冰冰的数字也在变：2012年海尔在册员工约8.6万人，2013年降到7万人，2014年5月底再降到64955人，当年还计划再精简5000人，重点还是中层管理者

有人问，这么大的裁撤，难道不会乱

事实是，2013年海尔人均创造利润同比提升了50%，组织效率的提升被真实地写进了报表

我更在意的，不是“省下多少工资”，而是那些被挪开的位置背后，流程是否更短、决策是否真的走到了用户那里

如果精简只为节省成本，那只是节食；

如果精简让价值链变短，那才是新陈代谢

“人单合一”的骨架，其实很清楚：人，指创客团队里的每一个人；

单，是用户订单或用户价值；

合一，是让每个人都对用户价值负责，收入和结果直接挂钩

简化一句话就是：用户就是老板，谁离用户近，谁就有话语权

这句话听起来正确，但做起来，等于让中层放权，让平台做“后勤”，让一线直面市场成败

有人形容领导成了“服务员”，其实我觉得更像“奶妈+军需官”，补给、护航，别抢输出

有媒体曾引述IBM前CEO郭士纳的感叹——“我也想过，但不敢做”，海尔做了，而且扛住了

这事像极了健身：减肥很快，练肌肉很慢，可一旦练出来，耐力才是竞争力

海尔在2004年就破千亿营收，却因为自我改造放慢了速度，直到2018年才进《财富》500强

慢一点换来的是长跑体质，后劲更足

更有意思的是“人单合一”的扩散力

海尔海外并购，日本三洋、新西兰斐雪派克、意大利Candy、美国GE家电，没有大换血，没有一锅端的整合，而是把这套组织“酱料”浇上去

结果大家味道不一，却都香了，这种“少即是多”的整合逻辑，避免了并购后常见的文化排异

到2024年，海尔集团全球收入达到4016亿元，体量、韧性和现金流，撑住了这套打法

1.0版本的人单合一，让员工离用户零距离；

2.0版本，开始让企业和生态零边界

比如和建发的协作，原本一年几个小项目，后来合作额冲到几十亿量级

对方的总结很直白——“服务无边界，上不封顶，下不兜底”

这句话的狠在于，把责任放在价值共创上：赚不到价值别指望托底，创造了价值就一起分

这不再是竞赛场，而像开源社区，彼此贡献代码，再共享成果

互联网时代，用户不只是买单，更是共创者

有人在网上喊话需要“内衣外衣袜子分开洗”的洗衣机，工程师边画原型边收集超万条建议，做出了“三筒一体”的“懒人洗衣机”，热搜过百次，还拉出一整套“懒人套系”

当用户成了产品经理，企业的研发周期就像直播间一样，边聊边改，反馈即迭代

我喜欢这种“现场感”，它把以往漫长的立项—评审—量产，拆成一条条短链路

今天的最新进展，也让这场变革有了更强背书

2025年3月，以海尔人单合一模式及实践为基础撰写的ISO56012提案以98%高票通过，成为ISO首次以中国原创管理模式为基础制定的国际管理标准

这不是一纸荣誉，它意味着这套方法具备了可复制、可评估的通用框架

截至2025年9月，全球自发成立了15个人单合一研究中心，覆盖75个国家和地区的41万余家企业在学习这套模式，其中8.2万家已经成功复制

欧洲管理发展基金会把它做成国际管理认证体系，已有92家组织通过认证

诺贝尔经济学奖得主埃德蒙·费尔普斯评价，这套模式破解了物联网时代的管理难题，开拓属于物联网时代的管理方式

彼得·德鲁克欧洲学会会长理查德·斯特劳布还授予张瑞敏“终身荣誉会士”，把中国原创放到了全球管理创新的主舞台

2025年9月19日，第九届人单合一模式引领论坛在北京举行，主题是“组织智能：构建AI时代的智能交互生态”，来自全球的400多位专家学者和企业代表参会，第二届零距离卓越奖从95家参与组织中评出41家

海尔同时发起“零距离卓越联盟”，推动这套模式在全球落地与迭代

听起来有点像技术社区办大会，议题换成了管理方法、组织智能和AI融合，语言变了，但“开源”的味道没变

我相信任何一套方法，只有放到不同场景里“抻一抻”，才能看出韧性

国内有个好例子是奇瑞

传统造车追求规模化，但消费者的喜好越来越细，千篇一律走不动了

奇瑞通过卡奥斯工业互联网平台，从“千人一车”变成“千人千车”，用户不只买车，还买场景体验

结果是销量十倍速增长，已有5.7万名车主拿到了专属定制的车

这背后，正是把用户和制造端的“单”真正绑在一起，生产随需求实时变

国外看德国拜耳

面对亏损和组织臃肿，拜耳在2023年引入人单合一理念，围绕“动态共享所有权”重塑组织，截至2025年年中，这套模式已覆盖其全球一半业务，组建了100多个先锋团队，力争实现20亿欧元成本节约

审批流程被压缩，响应速度上来了，创新动能也不再虚

医药巨头敢这样“轻量化”，我由衷敬佩

当然，放权不等于放任

真正的放权，是用用户价值当锚，用数据当护栏，用平台当底座

我见过不少企业学表皮：把部门拆小，KPI改名，墙上贴口号，最后该卡的流程一样卡，甚至更累

人单合一最难学的不是形，是“谁创造价值谁分配”的机制，和“用户与组织实时交互”的系统

没有这两样，裁再多中层也只是“换牌子”

你说海尔这步到底是自杀还是进化

更接近我的答案是：在从工业到智能的过渡期，任何停在原地的稳妥，都是缓慢的自杀，而用用户价值去重构组织，才是有方向的冒险

2012年的那刀，切向的是“中间层”而不是“中间人”，把本该流向用户的能量从流程里救出来

一家公司能不能长成生态，关键看它敢不敢让别人来共创，敢不敢让用户上桌，敢不敢让平台退后

AI的浪潮又推来一层新命题

周云杰说，AI面前企业要么进化，要么边缘化

如果组织不能像生命体一样实时感知、自动反应，有了AI也只是“换了更快的打字机”

在人单合一的2.0里，AI不是“工具”，而是“神经系统”，把用户的需求脉冲、团队的能力脉冲、平台的资源脉冲，串成一张会自己调整的网络

写到这儿，我还是会回想一个朴素的瞬间：早年有工人说，奖金先不提，能不能在报纸上表扬我一次

这句话很轻，却砸在管理的核心——人不是工具，人需要被看见，被信任，被赋能

当每个普通人都能对一个具体用户负责，他的创造力就会被点燃，这比任何口号都有效

从把冰箱砸出标准，到把科层砸出生态，海尔这场20年的长跑，啃下的是组织这块最硬的骨头

它没有完美答案，只有持续进化

企业的未来，不是“企业帝国”，而是“创业生态”，不是一栋塔楼，而是一片会自我修复的森林

如果必须在“自杀”和“进化”之间选一个词，我选第三个——“重生”，它疼，但值得

而且这次，世界看见了

信源资料环球网：《第九届人单合一模式引领论坛举行 构建 AI 时代的智能交互生态》-2025年9月22日中国日报网：《第八届人单合一模式引领论坛举行 共塑人工智能时代的新引擎》-2024年9月23日青岛新闻网：《ISO 首次依托中国原创模式制定国际管理标准！海尔人单合一模式获全球认可》-2025年9月22日